SOCIEDADES

Existen diversas clases de sociedades comerciales, pero básicamente podemos distinguir dos grandes grupos: las irregulares, que no cumplen con los requisitos legales previstos para esa clase de sociedades y las regulares, adaptadas a lo que indica la ley, en cada tipo societario. A la vez, las sociedades pueden ser personas (sociedad de hecho, sociedad colectiva) o de capital (sociedad anónima).El tipo societario merece un análisis especial si se quiere hacer una Planificación Financiera.


Veamos algunos casos:

• La participación en una sociedad anónima puede perjudicar indebida e indeseadamente a algunos herederos si es que éstos quedan en una posición minoritaria.
• La administración de la sociedad puede estar a cargo de alguien que no actúe de manera cristalina y que, de tal forma, perjudique a los herederos.
• La venta de una participación societaria resulta dificultosa cuando la sociedad no cotiza en Bolsa, porque es difícil determinar cuánto vale.
• Ciertas sociedades sólo se mantienen mientras está al frente una persona determinada. Cuando ella ya no está, se complica la operatoria comercial porque no hay nadie preparado para reemplazarla y se generan riesgos para los herederos, porque esa persona mantenía en equilibrio la sociedad.

Por otra parte, muchas veces, es imprescindible conformar una sociedad para evitar que todo el patrimonio esté expuesto a las deudas personales o a un nuevo matrimonio. Igualmente, una sociedad permite limitar la responsabilidad de cada uno de los socios, ante las deudas que genere.

Un tema especial: LAS EMPRESAS

Cuando se trata de empresas surge la necesidad de recurrir a otra Planificación Sucesoria, algo distinta de la que hemos visto hasta ahora. Hablamos de la sucesión del management empresario.

Esto significa que, en una empresa, la muerte de una persona no es la única circunstancia que da pié a una sucesión. Toda empresa puede tener necesidad de adelantar y prever los procesos de cambio gerenciales y directivos para que su organización no se resienta.

Las empresas que antes inician la sucesión son las que están en mejores condicones de enfrentar el futuro y, también, las que podrán sortear con éxito situaciones imprevistas como la muerte accidental de uno de sus socios principales, por ejemplo.

Es tan importante la sucesión dentro de una empresa que existen aplicaciones particulares de los seguros de vida para contemplar casos así. Los siguientes son algunos ejemplos:

• El seguro de "hombre clave": protege a una empresa frente al riesgo de muerte o incapacidad de quien la dirige o de quien cumple en ella una función crítica, difícilmente reemplazable.
• El "Buy-and-sell agreement" (acuerdo de compra-venta empresaria con seguro de venta): se trata de acuerdos de compra-venta empresarias respaldados por un seguro de vida. Pongamos un ejemplo: Pedro y Ariel son dueños de una empresa por partes iguales. Como las respectivas familias no se llevan bien, toman conciencia de lo difícil que sería la continuación de la empresa si uno de ellos falleciera ya que ninguno está dispuesto a compartir la dirección de la empresa con la esposa o los hijos del otro. Deciden, entonces, contratar un seguro de vida recíproco (que es más económico que dos seguros por separado, porque se indemniza sólo la primera muerte) y, conjuntamente, suscribir un "Buy-and-sell agreement", por el cual cada uno de ellos se compromete a destinar la indemnización del seguro de vida a comprar la parte de la empresa del otro. En ese acuerdo se fija, además, cuál es el valor total de la empresa. Este tipo de acuerdos es totalmente válido (y muy usual) en países de habla inglesa. En la Argentina, está sujeto a control judicial. Cada caso debe estudiarse muy a fondo.

Las empresas de familia y su problemática especial:

Todas las empresas plantean necesidades especiales de Planificación Sucesoria, pero las más necesitadas de asesoramiento en esta materia son las Empresas de Familia ya que plantean muchos interrogantes. Pasaremos a considerar algunos de ellos:

• ¿Entre quiénes se repartirá el capital empresario cuando fallezca el fundador de la empresa?. Al respecto, hay distintos criterios: puede repartirse entre todos los herederos o sólo entre aquellos que trabajan en la empresa, en cuyo caso habrá que compensar el capital que reciben con otros bienes y destinar éstos a los herederos que no trabajan en ella.
• ¿Cuál es la participación de cada uno en las ganancias? Puede ser proporcional al desempeño en la empresa o a la tenencia de capital. ¿Recibirán algún rédito los que trabajan en la empresa? Será necesario determinar si los salarios respectivos se fijarán de acuerdo con el valor de mercado o en una suma superior o inferior a la que se paga fuera de la empresa, por similar gestión.
• ¿Qué actitud se adoptará con aquellos miembros de la familia que no quieren participar en la empresa?. Es necesario que estén informados como una manera de evitar conflictos en el futuro. Cabe una aclaración: podría ocurrir que algunos de los que trabajan en la empresa se negaran a compartir los éxitos futuros con quienes han dado muestras de desinterés.
• ¿Qué actitud adopta un miembro de la familia si no lo dejan participar en la empresa?. Puede suceder que alguno de los miembros de la familia quiera trabajar en la empresa, pero los otros no se lo permitan. Tal vez digan que tiene mal carácter o que no está capacitado para las actividades específicas o, también, pueden aflorar viejos resentimientos. Existen mecanismos para que la persona excluida establezca condiciones de igualdad.
• ¿Es conveniente un gerenciamiento externo a cargo de alguien que no sea miembro de la familia?. Puede ser conveniente pero, en ese caso, deben definirse con absoluta claridad los mecanismos de selección y control de los gerentes no familiares.
• ¿Es conveniente compensar el patrimonio para que, por ejemplo, algunos miembros de la familia se queden con la empresa y otros con bienes no incluidos en ella?. A veces no hay otra opción. Pero, cuando es posible optar, debería analizarse cuál sería la viabilidad de una empresa manejada no ya por hermanos, sino por primos y evaluar la cohesión familiar como fundamento de la supervivencia empresaria.
• Qué pasa con los esposos y/o con los hijos de los socios?. En algunas empresas se establece una regla (escrita o no) por la cual los cónyuges y/o hijos no entran en la empresa. Esta clase de disposiciones puede facilitar el contacto diario y evitar conflictos cotidianos, pero también atenta contra las posibilidades de una sucesión que mantenga la empresa en la familia.
• ¿El matrimonio o el divorcio de alguno de los hijos, implica riesgos para la empresa familiar?. El matrimonio requiere, siempre, una planificación particular. Es necesario que todo aquel que va a casarse analice a fondo, con el apoyo de un profesional, las consecuencias patrimoniales del acto que va a realizar, por lo menos para evita sorpresas en el futuro. El matrimonio cambia la situación de los herederos: dejan de ser exclusivamente los padres y se suma el cónyuge.Un eventual divorcio, a su vez, puede generar conflictos acerca de los bienes propios y los gananciales (por ejemplo, la capitalización de una empresa durante los años de matrimonio). Otras zonas de potencial conflicto son el derecho del cónyuge a la información empresaria y la obligación de confidencialidad. A veces se advierte, por ejemplo, que un empresario tiene peligrosamente expuesto su patrimonio personal, cuando podría mantenerlo separado de la empresa mediante la constitución de una sociedad de capital, como la sociedad anónima. De esta forma, se podría actuar con más objetividad en cuestiones de planificación sucesoria y, también, preservar el patrimonio personal de una eventual quiebra empresaria.

Fuente: http://www.caps.com.ar/sociedades.htm